C’est l’histoire d’un autodidacte passionné de chant devenu, par un étonnnant concours de circonstances, le dirigeant de l’une des plus grandes entreprises américaines : Singer. En l’espace d’une quinzaine d’années, Frederick Gilbert Bourne modifia profondément l’organisation et la culture du groupe fondé par Isaac Merrit Singer, donnant naissance à l’une des toutes premières entreprises intégrées de l’histoire du capitalisme.

Rien ne destinait Frederick Gilbert Bourne à un tel destin. Né à New York en 1851 – l’année même de la création de Singer – il est issu d’un milieu très modeste. Simple pasteur, son père n’a ni moyens ni relations. Sa mort prématurée contraint le jeune Frederick à interrompre très tôt ses études pour subvenir aux besoins de sa mère et de ses soeurs. Caissier dans une librairie le jour, il passe presque toutes ses soirées à l’église de la Trinité pour se consacrer à sa véritable passion : les chants religieux. C’est là qu’il est remarqué par Alfred Corning Clark. L’homme n’est pas n’importe qui : né en 1844, il est en effet le fils d’Edward Clark, associé de la première heure d’Isaac Merritt Singer et principal actionnaire du fabricant de machines à coudre depuis le retrait de l’inventeur en 1863. A la tête d’une fortune de 20 millions de dollars, Alfred Clark multiplie les investissements, dans l’industrie mais aussi dans l’immobilier et les infrastructures collectives. C’est notamment lui qui a édifié la résidence de luxe le Dakota Building, sur Central Park. Comme Frederick Gilbert Bourne, Clark est un passionné de musique et de chant. Chaque mois, il organise dans sa résidence new-yorkaise un concert privé en petit comité suivi d’un dîner. Impressionné par la voix de Frederick Gilbert Bourne, l’homme d’affaires le convie à chanter chez lui, devant quelques amis. C’est ainsi, à la fin des années 1870, que le modeste employé de librairie fait son entrée dans le « beau monde ». Les choses en seraient sans doute restées là si Clark, lors du dîner qui suit, n’avait été ébloui par l’intelligence, l’agilité intellectuelle et le solide bon sens de Bourne. Le soir même, il propose au jeune homme de devenir son secrétaire particulier.

Il ne faudra pas beaucoup de temps à Frederick Gilbert Bourne pour devenir l’homme de confiance et le bras droit de l’investisseur. Alfred Corning Clark l’apprécie tellement qu’il finit par lui confier l’ensemble de ses investissements. Bourne révèle des qualités de rigueur et d’organisation peu communes et un sens consommé des chiffres. L’étape suivante se situe en 1882. Cette année-là, Alfred Corning Clark hérite du siège que son père, qui vient de mourir, occupait au conseil d’administration de la compagnie Singer. Mais plutôt que de l’occuper lui-même, il le confie à son fidèle bras droit avec mission de veiller sur ses intérêts. La suite de l’histoire a des allures de conte de fées. D’abord reçu fraîchement au siège de la compagnie – où personne ne le connaît -, Frederick Gilbert Bourne finit par gagner le respect des administrateurs par la pertinence de ses interventions, sa parfaite connaissance des dossiers, sa maîtrise des aspects financiers et la vision organisatrice qui l’anime. En 1884, il devient secrétaire général de l’entreprise. Deux ans encore et le voilà vice-président en charge de l’administration générale, des finances et de la stratégie. En 1889, le conseil d’administration unanime le porte à la direction générale du groupe. Il a trente-huit ans et aucun diplôme…

Le groupe, dont il prend la direction est alors un géant industriel qui emploie 7.000 personnes, produit 500.000 machines à coudre par an dans ses trois usines de New York, d’Elizabeth (New Jersey) et de Clydebank, en Ecosse, et qui exporte environ 40 % de sa production. Tout a commencé en 1851 lorsqu’un inventeur à la petite semaine toujours sans le sou, Isaac Merritt Singer, a créé une société pour commercialiser sa dernière création : une machine à coudre. Le succès ne tarde pas. Plus qu’à celles d’Isaac Merritt Singer, dont les frasques privées – l’homme collectionne les maîtresses et les enfants illégitimes et sera jugé pour violences conjugales -, la suffisance, l’absence totale de jugement et le manque de vision s’avèrent un frein à l’entreprise, l’essor de la compagnie doit beaucoup aux intuitions pionnières de son associé, Edward Corning Clark, le père d’Alfred. C’est lui qui oriente l’entreprise vers les particuliers et la consommation de masse alors qu’Isaac Merritt souhaite privilégier les tailleurs et les petits ateliers textiles.

La première multinationale de l’histoire

C’est également Frederick Gilbert Bourne qui fonde l’usine de New York en 1857, l’une des plus modernes des Etats-Unis, lui surtout qui, malgré l’opposition de Singer estimant qu’il s’agit d’une « perte de temps », crée des bureaux à Paris, Londres, Rio de Janeiro et édifie l’usine écossaise de Clydebank, faisant de Singer la première multinationale de l’histoire… et le premier groupe industriel à délocaliser sa production. En 1863, excédé par les mesquineries et les excès de Singer, Edward C. Clark oblige ce dernier à lui vendre la majorité du capital. Il dirige l’affaire jusqu’à sa mort en 1882, date à laquelle la direction est confiée à George Ross McKenzie. C’est à ce dernier que Frederick Gilbert Bourne, fort de ses liens avec la famille Clark, succède en 1889.

Organisateur dans l’âme, l’ancien baryton de l’église de la Trinité a vite fait d’identifier les faiblesses de l’entreprise. Constitué en grande partie de vieux « compagnons de route » d’Isaac Merritt Singer et d’Edward Clark, le management y est de qualité médiocre. La R&D est réduite à la portion congrue, les services publicitaires et de marketing peu performants et les procédures insuffisamment standardisées. Dans les différents pays où Singer vend ses produits, les bureaux de vente disposent d’une large autonomie, ce qui nuit à l’efficacité commerciale. Le groupe, en outre, achète encore une grande partie des composants utilisés pour la fabrication des machines à coudre, ce qui l’oblige à d’interminables négociations avec ses fournisseurs. Enfin, depuis la mort d’Edward Clark, les ventes ont tendance à stagner. Autant de « défauts » de structure dus à la croissance très rapide de l’entreprise et auxquels le protégé d’Alfred Corning Clark s’attaque dès 1889.

Beaucoup moins connu qu’Edward Clark, Frederick Gilbert Bourne est considéré outre-Atlantique comme l’un des pères de la grande entreprise moderne et comme l’un des inventeurs de l’intégration verticale. Son bilan, de fait, est impressionnant ! L’une de ses premières tâches consiste à remplacer l’équipe dirigeante en place et à la remplacer par des managers professionnels sortis des meilleures écoles américaines, Harvard ou le MIT. Obsédé par l’efficacité, il s’emploie également à reprendre en main le réseau de ventes et à l’organiser de façon pyramidale. Aux Etats-Unis, comme dans les pays étrangers, un « bureau central » a désormais autorité sur des bureaux régionaux chargés eux-mêmes de coordonner l’action des bureaux de vente et des dépôts locaux. Chaque niveau de vente est prié de rendre compte régulièrement au niveau supérieur en suivant des procédures communes. L’ensemble est chapeauté par une grande direction générale des ventes installée au siège de New York et qui, chaque semaine, remet un rapport d’ensemble à Bourne. Cette volonté intégratrice se traduit également par la création de deux nouvelles directions fonctionnelles : la direction en charge de la R & D et la direction de la publicité. La première reçoit pour mission de maintenir l’avance technologique du groupe, de plus en plus menacée par ses concurrents. Dotée d’un budget considérable et employant une centaine de personnes, elle est à l’origine d’un profond renouvellement des machines Singer.

C’est sous la direction de Bourne, aussi, que sont lancés les modèles 15, 24 et 27, trois best-sellers de la marque dans les années 1890-1900, les premiers moteurs électriques et les premières machines capables de coudre en zigzag. Quant au département publicité, il multiplie les innovations pour fidéliser les acheteurs : concours, calendriers, jeux de cartes, posters, objets cadeaux… Alors qu’auparavant, chaque unité locale était libre de mener ses propres actions publicitaires, elles se voient imposer un cadre rigoureux dont elles ne peuvent s’écarter. La standardisation n’épargne par les usines : en l’espace de quelques années, toutes les machines sont homogénéisées, rendant possible une interchangeabilité totale des pièces. Singer est également l’une des toutes premières entreprises au monde à créer dans ses usines des départements qualité. L’organisation des achats, enfin, est totalement revue : afin de réduire le nombre de fournisseurs et d’éviter tout problème de qualité, la compagnie achète plusieurs forêts aux Etats-Unis. Elles fourniront les pièces en bois des machines à coudre.

Un réseau de vente créé de toutes pièces, au Japon, dès 1900

Déployée à cette échelle, la vision intégratrice de Frederick Gilbert Bourne est une rareté. Elle ne concerne alors que les services exploitation des grandes compagnies ferroviaires et ne gagnera les entreprises américaines qu’au début du XXe siècle. Chez Singer, l’essentiel est fait dès le milieu des années 1890. Parallèlement à la réorganisation du groupe, Bourne s’est employé à conquérir de nouveaux marchés : en Russie notamment, où une usine – la quatrième du groupe – est ouverte en 1897, mais aussi au Japon où la compagnie crée de toutes pièces un réseau de ventes à partir de 1900. La stratégie de l’entreprise est alors très claire : il s’agit de s’implanter dans tous les pays du monde où émerge une classe moyenne et où les femmes sont en voie d’émancipation.

Au début du XXe siècle, la Compagnie Singer emploie 13.000 personnes et vend près d’un million de machines par an. De quoi réjouir la famille Clark, dont les dividendes ne cessent de s’envoler ! Frederick Gilbert Bourne, lui, est devenu une figure en vue de la haute société new-yorkaise. Depuis 1889, il habite l’immeuble Dakota, où il occupe tout un étage. Il y reçoit les grandes figures du capitalisme américain, de J.P. Morgan à Cornelius Vanderbilt II, en passant par le financier William Rockefeller. Il est également propriétaire d’un vaste domaine de 4 kilomètres carrés sur Long Island, et d’une maison de 110 pièces de style néoclassique à Oakdale, non loin de New York. En 1902, afin de « faire une surprise » à son épouse, il fait construire un château sur l’île Noire, au beau milieu du fleuve Saint-Laurent, dans la baie de Chippewa. Des maçons viennent spécialement d’Italie pour réaliser les travaux ! Très pieux, l’industriel est également un grand sportif devant l’Eternel. Commandeur du Yacht Club de New York, il possède plusieurs bateaux qu’il utilise pour rejoindre ses propriétés de villégiature. C’est en outre un boxeur émérite – une passion peu commune dans son milieu – et un excellent cavalier.

En 1905, l’industriel demande au conseil d’administration de Singer de ne pas renouveler son mandat. A cinquante-quatre ans, Frederick Gilbert Bourne est encore un homme jeune. Mais, estimant sa mission accomplie, il souhaite se consacrer à ses passions sportives, à ses investissements personnels et à ses dix enfants. Il mourra en 1919.

Illustration.  L’usine Singer d’Elizabethport (New Jersey). Un modèle d’organisation industrielle.

 

Tristan Gaston-Breton

Tristan Gaston-Breton

Tristan Gaston-Breton, historien des entreprises et écrivain, est l’auteur de plusieurs ouvrages dont La Saga des Rothschild, parue en 2017. Il est également le fondateur de l’agence History & Business, l’une des principales agences d’histoire d’entreprises en France. Tristan Gaston-Breton collabore également au quotidien économique Les Échos pour lequel il rédige, depuis 1999, les séries d'été consacrées à l'histoire des grandes entreprises et des grands entrepreneurs qui ont marqué l'histoire du capitalisme.

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